Crise : Comment les entreprises s’adaptent

Le mode de management opérationnel chez nombre de multinationales, basé sur la flexibilité, en ce qui concerne les fonctions supports, est bien connu. Ce qui l’est moins, et que notre coup de sonde auprès d’une vingtaine d’entreprises nationales et multinationales a révélé, est que pour atténuer les effets de la crise, certains postes de dépenses subissent des couples drastiques.

Ici et là, c’est le budget de la communication, la formation, les incentives, les voyages de formation ou encore les primes de rendement qui passent à la trappe.
Pour les multinationales, l’approche semble plus aisée. La décision émane de la maison mère et la filiale est obligée de s’en tenir. D’autant plus que bien souvent, « la répercussion d’une telle décision relève du bon sens de management », laisse entendre ce haut cadre d’un groupe bancaire français. Le cas de Accor est à ce titre édifiant. Le groupe hôtelier français, qui prévoyait de réduire de 75 millions d’euros ses dépenses sur deux ans, va faire l’effort sur un an (cette année).

Premiers budgets touchés dans ces cas-là : le marketing et la publicité. C’est ainsi que Accor, partenaire de l’Olympique Lyonnais depuis trois ans, ne reconduira pas son contrat qui permettait d’exposer deux marques du groupe sur le maillot des septuples champions de France de football. Chez Whirlpool, l’un des ténors de l’électroménager mondial, on est plus catégorique : « pas de budget pour la communication sur les prochains mois ». Pas étonnant. La tendance est presque partout pareille.
Beaucoup de multinationales profitent de la flexibilité sur les contrats supports pour réduire au maximum les coûts de fonctionnement. Dans les milieux touristique, hôtelier et immobilier, on renforce les politiques de promotion. Mais, à défaut d’éléments quantifiables, prouvant que les secteurs sont touchés, les professionnels se réfèrent aux salons dédiés.

Le 20e marché international des professionnels de l’immobilier, tenu la semaine dernière à Cannes, en France, s’est achevé sur une chute de fréquentation de 38%. Ce qui laisse apparaître que la cité des festivals, baromètre de l’immobilier de luxe, n’est pas à l’abri du « contexte mondial très difficile », reconnaissant son maire. Au Maroc, le segment luxe semble avoir encore de beaux jours. Preuve en date, le rush le week-end dernier sur le Casa Green Town, projet de la filiale immobilière de CDG (voir L’Economiste du 18 mars). Par contre, à fin février dernier, les ventes de ciment ont diminué de 3,5% par rapport à la même période de l’année dernière. Les états-majors des cimentiers se préparent à faire face au pire.
Chez le ténor du marché, Lafarge Maroc, on prévoit une stratégie, qui tient compte d’une croissance modérée pour 2009, sur la base un scénario conçu pour anticiper une reprise en 2010. Scénario qui, chez ce cimentier, tient compte de deux moyens pour réguler la capacité de production à la demande. Soit en fermant les fours les moins rentables, soit en réduisant leur capacité.

Globalement, les efforts de réduction des coûts dans ce secteur ont touché la promotion, la politique salariale. La formation dont le budget a été optimisé en réduisant les déplacements à l’étranger ou sur de longue distance est de plus en plus assurée par des experts du groupe. Par ailleurs, aucune restriction en termes d’investissements programmés n’est relevée dans le secteur, mais seulement des reports de programmes non stratégiques.

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