Si la cuisine et l’exploitation du restaurant ne sont rentables, il ne suffit pas d’augmenter tout simplement les prix, mais il faut recontrôler les bases de la planification.
Des décisions prises à tort peuvent être lourdes de conséquences, précisément à cause d’une marge de rendement pas très élevé. Des frais d’achat admis inutilement et des augmentations de prix irréfléchies provoquent subitement une disparité des bénéfices, voire même des pertes et, en fait, une diminution de la capacité concurrentielle.
Une politique des prix admettant des investissements et des achats incontrôlés a déjà, par le passé, condamné de nombreuses entreprises au désastre économique. Ce ne sont que des investissements planifiés et réalisés par toutes les parties en cause qui seront rentables et qui assureront éventuellement à l’entreprise un avantage et une avance décisive. Un déplacement de l’accent de l’offre peut avoir une influence active sur le chiffre d’affaires et sur le rendement. C’est particulièrement le cas lorsque le tout est souligné habilement par la publicité.
Pour obtenir une progression des prestations et du rendement de l’entreprise hôtelière il faut arriver à une formation planifiée ou à une meilleure instruction du personnel. Il s’agit là de compléter les connaissances professionnelles de chaque collaborateur, pour l’intégrer à la conception de l’entreprise. Un autre chemin, pour améliorer la capacité de prestation et donc le rendement de l’exploitation, est obtenu par la rentabilisation : c’est-à-dire par l’amélioration des processus et du déroulement du travail, par des mesures organisées. En cela, il faut aussi considérer les achats, l’administration des dépôts et la fixation des prix, qui jouent un grand rôle. Une rationalisation fondamentale n’est souvent possible, selon les expériences, que si toute l’exploitation est adaptée et restructurée à fond.
Des comparaisons des prix, dans les achats pour des entreprises de la restauration, deviennent de plus en plus obligatoires. Avec le prix qui grimpent, dans l’hôtellerie et la restauration, les chances diminuent d’aboutir à des augmentations de chiffres d’affaires. Les hôtes sont de plus en plus attentifs à ce problème de prix. Dans la restauration, les prix sont mal étudiés, ces derniers sont tantôt trop bas tantôt trop élevés, ce qui mécontente le consommateur, car il ne sait plus à qui faire confiance. La concurrence est aussi très mal faite et l’on constate que le souci de la plupart est d’avoir plus de clients que le voisin, sans toutefois, s’inquiéter de la qualité des prestations et de la renommée de la maison.
Une bonne gestion est celle qui est capable de fixer un prix juste, au moment juste, et dans un endroit juste. Les entreprises ne sont en aucun cas obligées de vendre à un même prix, mais que chacun puisse convaincre les consommateurs à acheter ses prestations. La qualité des produits est certes un atout majeur de nos jours et les consommateurs prêtent une grande attention à cela.
La gestion scientifique des entreprises hôtelière et de restauration suppose l’existence des outils cohérents de contrôle, ce qui va permettre de fixer les prix en respectant les ratios et le standard international. A côté des prix fixes, une barre constante dans le compte d’exploitation, demeurent les frais variables, soit l’achat des marchandises, qui offrent encore une chance de faire une économie. Donc, on peut encore économiser lors des achats et lors de la gérance des stocks et des réserves. C’est une source de succès, si le restaurant ne veut pas perdre le contact. Les temps où les restaurants s’approvisionnaient exclusivement en produits frais sont révolus depuis longtemps. Dans le secteur de la restauration- sur le plan de la « convenience food »- « les conserves » sont d’usage dans beaucoup d’entreprises et de manière constante. Grâce à ce procédé, un grand assortiment de produits semi-fabriqués peut être stocké, sans aucun danger, dans le plus petit volume possible. Le travail de préparation, par exemple, est réduit. Il n’y a pas de déchets et tous les autres travaux sont raccourcis et simplifiés.
Les aspects de rendement et les considérations économiques entrent toujours davantage en ligne de compte. Bien entendu, les conserves, si l’on ne considère que le prix d’achat, sont plus chères que les produits frais, il faut tenir compte de tout une série d’éléments : travail de préparation et de dressage plus important, pertes dans la cuisson, frais supplémentaires pour le transport et pour l’entreposage. A cela vient s’ajouter le fait que le prix des produits frais, sur le marché, soit soumis à de larges fluctuations, ce qui en complique le calcul. Par la réduction du nombre d’heure de travail, le prix coûtant diminue encore d’un degré. Une augmentation de la productivité est donc donnée. Il ne faut cependant pas que l’hôte soit désavantagé.
Les entreprises multinationales constituent le bon exemple à suivre par celles dites à caractère familial, pour éviter la gestion à la méthode dite de l’épicerie. Une gestion non structurée et qui n’est confiée aux professionnels ne peut que conduire vers l’échec. Cet échec, une fois confirmé, constitue un blocage pour l’économie de la région. Dans ce cas ce n’est plus le promoteur qui en sera seul perdant, mais aussi et surtout le personnel, qui risquera le chômage. De ce fait tous les acteurs, directs et indirects ont la charge de soutenir les entreprises de leurs régions, car elles constituent, pour eux, une source de revenus.
